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                數字出版的10個冷思考,向左還是向右?

                時間:2019-03-01 作者:姜占峰 來源:出版商務網

                  自2008年底原國家新㊣ 聞出版廣電總局(簡稱“原總局”)數字出版司成立到2018年底,10個年頭,我國的數字出版發生了深刻的變化。隨著新聞出版體制機制改革的不斷深化,數字出版面臨的形勢也在不斷發生變化,總結經驗和教訓,是為了更好地為未來發展蓄力。

                我與數字↑出版這十年

                  作為一名數字出版老兵,我有幸參與和見證了數字出版發展史上很多重要時刻和重要事件。

                  2009年,三大數字出版工程列入新聞出版“十一五”規劃,宣告數字出版發△展大幕正式拉開,人民交通社成立數字出版中心,我成為首任數字出版中心主任。

                  2010年,《關於加快我國數字出版產∮業發展的若幹意見》發布,首次⌒提出了發展數字出版的目標,路徑、方法及要求。

                  2011年,全國數字出版工作會議召開。人民交通社出臺業內首個《關於促」進數字出版發展的指導意見》。

                  關於數字出版的定義,中國新聞出版研究院副院長張立有一個業內至今推崇的經典定義。在此基礎上,我們對數字出版的定義、產品、邊界以及數字出版部門與其他部門之間的關系,及◤如何考核等進行了若幹思考和探索。

                  2012年,全國範圍內掀起了申報中央文化產業發展專項資金項目的熱潮,各新聞出版單位“八仙過海,各顯其能”,紛紛開始爭取財政資金支持。

                  2013年,可以說是數字出版發展史最為重要的一年,也被稱為數字出版轉型升級元年,業界常稱之為“資源年”。這一年,首批70家數字出版轉型示範單位公示。中央文化企業數字化轉⊙型升級項目正式啟動,確定了“項目帶動、示範引領、央企先行、地方跟進”思路,63家企業獲得約10億元國有資本預算支出項目支持。

                  這一年還發生了很多對我國數字出版和我個人來說都很重要□的事情。2013年3月,中國新聞出版研究院組織∴首批數字出版專業人員赴美考察學習數字出版專業知識。研學歸來後,大部分人員作為首屆全國數字出版部主任聯盟會議的發起人,迅速投入了數字出版工作冰冷的宣傳、推廣和①應用中。該會議已從首屆的不到百人發展成為現在近500人規模的大型專業數字出版研討年度會議。5月,在深圳文博會上,原總局數字出版司組織包括我在內的中央出版卐單位6位數字出版負責人,挑燈夜戰到兩點,提出了♀數字出版 “資源建設、產品開發、平臺運營、知識服務”四步走的壓茬推進戰略,初步描畫了我國數字出版的規劃發展路線圖。

                  2014年是產品年。財政部、原總局◣聯合下發了《推動新聞出※版業數字化轉型升級指導意見》,中央深改組通過《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》,“融合發展”成了媒體轉型的核心高頻詞。人民交通社申報的“愛自駕”等平臺獲得財政資金支持。

                  2015年是平臺年。原總局與財政部聯合下發∴《關於推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》。第二批轉型示範單位評估啟動,作為專家組成員,我很欣喜地⊙看到越來越多的出版社將數字出版做得有聲有色。

                  2015年底,我做出了迄今為止本人職業生涯中最重要的決定〖。毅然辭去數字出版中心主任職務,受組織委派組建行翼科技,專門開展面向駕駛人培訓的在線教育業務,並在新公司探索實施了員工股權激勵。

                  為什麽要放棄已開花將結果的數〖字出版中心主任職位,進入一個前途未知、註定充滿艱辛挑戰的在線教育領域?很多業內人士表示不解。自2009年從事數字出版七年來,我心底深處一直湧動著一個夢想,要讓數字出版得到認可,最終一定是由市⌒ 場來檢驗。只有這樣,才能實現數字出版人的價值。人民交通社社領導班子給了我一個考核指標,三年內必須實現盈利,否則就即時止損。我明白這是一條充滿】艱險的道路,但明知山有虎,偏向虎山楊空行略微訝然行。我正式把自☆己扔進了市場這個充滿驚險與挑戰的“大海”,將市場推廣和運營服務作為自己的工作重心。目前,這塊工作已占到日常工作的80%以上。我也順理成章成為公司最大的銷售員。

                  2016年是知識服務年。原總局啟動了融合發展實驗室、科技與標準實驗室評選,《新聞出版業“十三五”時期科技發展規劃》發布。

                  2017年是模式年,數字出版轉型示範動態評估啟動。原總局〗聯合財政部下發《關於深︾化新聞出版業數字化轉型升級工作的通知》。“數字出版千人計劃”啟動。本人有幸作為戰略班人才參加了首批“數字出版千人計劃”,獲得中國數字出版十大影響力人物獎項。

                  時針很快來到了2018年,這一年本來應該是成效年。遲滯多年的新聞出版業改革重ω 新啟動、加速推進。本人有幸參與起草《關於深化新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》。如果轉型升級效益明顯,數字出◤版的發展會與現在大不相同。可惜的是,大多數傳統出版單位轉型發展步履維艱,成效不足。在新一輪機構改革中,數字出版司不復存在。

                  回顧10年來的數字出版發展之路,對我們國家而言、對每一不愧是組織個出版社而言,最大的收獲是培養了一批懂ぷ技術、懂管理、懂互聯網運營的復合型數字▆出版人才。這批人才註定將成為未來20年我國數字出版發展的中堅力量。

                  對人民交通社而言,10年來數字出版發展業績穩健增長。累計獲批各類數字出版項目十余個,財政資金超過1.3億元。2018年實現數字出版收入超無數刀影把他包圍了起來過3000萬元。行翼科技成】立三年來,網課業務已在內蒙、福建、江西等多地播下種子,散葉開花,“車學堂”平臺正式註冊用戶超過50萬人,駕校數據接入超過2000所,2018年實現利潤ㄨ近百萬元,順利實現三年盈利。

                數字出版熱潮中的十個冷思考

                  這10個冷思考其實是自己10年來走過的彎路,摔倒了才知道哪疼。

                  第一,面臨新的方向選擇——向左or向右。

                  毫無疑問,新的出版形勢要◥求我們更加註重社會效益,更加強調意№識形態的重要性。這裏有一張圖片,一邊是意識形態屬性增強,一邊是產業化屬性減弱。到底該向♂哪裏走呢?我們先留一個懸念,最後再揭曉。 

                  目前,傳統█出版單位轉型升級、融合發展存在的主要問題,第一是投入產出比太低,沒有達到國家和相關管理部門的預期和要求。傳統出版單位數字出版產業化規模較小,占比太低;第二是→數字化轉型升級尚未觸及根本,這裏指的不僅僅是未觸及體制和機制變化,更重要的是未觸及用戶核心需求。大多數單位的轉型升級仍流於表面,熱衷於搞一些面子工程或政績工程。

                  第二,數字出版戰略規劃——大趨勢and小趨勢。

                  目前,新聞出版業發展的大趨勢是更加突出社會效益,更加≡重視數字化趨勢,更加註重數字內容產品,轉型升級步伐要加快。在數字出版戰略規劃方面,我們要認清大趨勢,但在大趨勢中,每個人、每個單位,也要找到屬於自己的小趨勢。

                  對於數字出版人、數字出版產業、各傳統出版單位,有哪些比較確定性的機會呢?我認只怕自己那整個圣龍大陸也不過才數十萬里吧為有三個:一是基於主題出版的數字化產品,主題出版未來一定會有所加強,且有可能不僅要社會效益好,經濟效益也得不錯。這肯定是一個方向,但現在數字化的主題出版產品太少了,數字化主題出版產品在用戶到達率和傳播速度、影響力等方面較傳統紙書有優勢。二是垂直化專業●領域中細分行業的在線教育,這裏指的是要◥更多依托出版單位多年積累的作者和專家優勢,開展在線教育。三是與新興互聯網媒體在內容生產與運營服務方面分工合作。

                  第三,數字出版內容建設——存量 or 增量,短期還是長效。

                  很多單位在做╳數字內容建設時往往只顧眼前,屈服於傳統紙書的優勢地位,讓數字出版僅僅為傳統紙書做配套增值服務,而不是將之作為主要核心業務。這樣建設的數字內容資源不是核心資源,肯定做不好,也做不長久。

                  從長遠看,數字出版內容建設仍然要基於核心資源,開發核心產品√,輸出優質服務。這不再是簡單的木桶原理,而是新木桶原理,那♀就是不去補短板,而是做長做厚長板,形成可持續更新←、持續增長的長效機制。

                  第四,數字出版技術應用——適用or 先進。

                  目前,很多單位提到數字出版技術應用,動輒就是雲大物智,好像不搞大數據、不搞人工智能、不搞VR/AR就顯得很落後▓,會被人恥笑。

                  在我看來,適用的就是最好的。一味追求最新技術,並不能取得好的效果,因為我們在具體的內容產品開發、渠道營銷以及管理等方面的業務流程,還沒有完成重構。很多單位對數字出版▽技術應用很糾結,到底要不要搞一些高大上、齊新奇的先進技術。我認為,更重要的是要根據市場需求、用戶需要,合理選擇數字出↘版技術、合理應用。

                  第五,數字出版產品需求——痛點and難點。

                  數字出版產品需求怎麽做?找準痛點、明確難點。現在不少出版單位總喜歡基於現狀、基於當前的產品去做產品,產品需求往往采取瀑布式開發模式,想到哪兒做到哪兒,結果越做越大、越做越全,片面追求大而全。真的做㊣得差不多,要將產品投入市場時,才發現用戶需求早就發生變化了,很容功法劍訣了易落得“竹籃打水一場空”的境地。

                  我認為,要基於市場做產品,采用快速叠代式開發模式,從小而精做起,找準△痛點開藥方,明確難點找解決方案。

                  第六,數字出版產品開發——質量or速度。

                  在做數字產品開發時,我們到底是←追求質量第一還是速度第一?相信在絕大部分出版社領導眼裏,毫無疑問是質量第一。實質上不能一概而論。

                  比如當你面臨一個即將快速爆發的市場和激烈的競爭態勢時,要占領市場份額,過分註重質量第一,往往會失去機⊙會。並不是要把內容做得特別全面,質量做到完美無缺,產品功能特別豐富,我們的產品才能上線和投入運營。

                  我認為,在當前的移動互聯網環境下,對很多∮數字出版產品而言,更重要的是快速上線、快速叠代、快速更新,註重用戶體驗,快速搶占市∩場份額。實質上,對於“車學堂”而言,我們制定的策略並不是收入規模、利潤率,而是快速擴大市場份額。

                  第七,數字出版產品營銷——自建 or代理。

                  數字產品營銷怎麽♂做?當前,傳統出版機構最缺的就是運營服務能力。缺少適應數字化閱讀、移動互聯網傳播和消費的營銷方法,缺少好的適配的激勵機制。那麽,產品營銷到底是以自有渠〓道,還是以外包或代理方式為主呢?對“車學堂”來講,我們更多是以代理模式為主,然後再構建☆渠道體系。

                  利用自有傳統渠道銷售,很多出版社都曾經嘗試過,希望讓發行部承擔主要銷售任務,但很 【 】一個半月悲催的是,大部分都失敗了。原因是什麽?發行部的很多業務員連數字產品的內容、功能和特色都講不清楚,怎麽◣能賣得出去呢?我們一定要針對數字化產品,根據用戶需求、市場需要,通過與專業銷售機構的合作,再自主構建相適〓應的渠道體系。市場競爭瞬息萬變,我們需要解決很多市場訴求。完全由自有渠道經銷數字出版產品,在產業鏈上下遊利益分配方面,很難達成一致,也存在很多未知風險。

                  第八,數字↘出版平臺運營——自主 or 外包。

                  數字出版平臺運營,對於很多出版社而言,都是一個難題。到底是自主建設運營團隊、自主運營服務,還是與外包公司合作——包括外包技術、外包運營、外包客服、外包宣傳推廣等,哪個更好呢?

                  我建議小型出版單位與外包√公司合作,因為運營要有一個基本配置的運營團隊。比如移動端的蘋果技術開發和安卓技術開發,都需▲要專業的內容建設人員、前端設計人員和系統架構人員,一個普通團隊要5人以上。很多規模較小的出版社很難承受巨大的人力成本支神情出。而一些規模較大、投入較多的大型出版單位,對於核心業務還是應該堅決自主運營和服務,畢竟運營、服務最接近用戶。比如,“車學堂”後期運營●時,用戶數據量呈現爆發式增長,客服服務需求快速增加,在此基礎上,就特別需要增加一個專業客服管理人員,來管理外包的坐席服務和兼職客服團隊。

                  第九,數字出版體制機制——創新or守正。

                  體制機制是守正還是創新?很多人說ξ首先要穩,要守住底線,比如引進人才要有門檻,要嚴格控制編制,這些沒錯。但大多數字〓出版人認為,數字出版無法產︻生效益的最重要原因就是體制機制有問題。這是為什麽?主要還是保守思維、傳統管理模式,無法適應新興出版的發展需求。我們強烈建議,出版社領導要對新出版業務持一種培育扶ξ 持的態度,要給予足夠的容錯空間,允許犯錯、鼓勵大膽試錯,當然也要有好的糾錯機制。

                  比如,為了解決單位工資總額對引進人員的巨大√限制問題,我們采用了ABC管理法。所謂A類人員,是受出版社編制嚴格限制的核心人員;B類人員,是『外包公司駐廠開發人員;C類人員,應對隨時發生的資源建設需求、客服需求、查驗需求等較為簡單重復的工作,通過聘用大學實習生等方式解決,隨來隨走。通過ABC管理模式,能夠◇很好應對和解決工資總額和人力短缺之間的突出矛盾。

                  第十,數字出版中心未來——利潤中心or成本中心。

                  數字出版部門向何處走,已成為很多數字出版主任的擔憂和疑惑。就像時任中宣●部改革辦副主任高書生在2013年數字化轉型升級技改大會上的講話所指出的一樣,未來數字出版真的發展好了,也就是數字出版部門該消失的時候▓了。雖然聽起來有點殘酷,但事實正向著這個方向發展。

                  數字出版部門發展的最終方向有三個:一是成為獨立的成本中心,或融入其他部門,承擔資源管理、技術把控等支撐服務保障工作;二是成為利》潤中心,與編輯部一樣,策劃、實施數字產品;三是成為集產銷研一體的數字資源建設部門、銷售部門和研發Ψ 部門,實行公司化運作。行翼科技目前就屬於第三種。

                  實際上,無論向左走還是向右走,都可能不是最好的結局,兩個人很可能擦身而過。走到中間的椅子上坐下來,說說話、聊聊天,說不定會有更美好的事情發生。這也是▅我提出10個冷思考的重要原因。數字出版走過10年,我們應該重新坐下來,冷靜思考未來的路要怎麽走得更好。

                  綜合上述10個心得體會,我建議數字出版人要向三種動物學習:第一,要像狗一樣有靈敏的嗅覺,隨時發現市場唐韋帶來了兩名龍組天部成員商機;第二,要像╱獵豹一樣,對市場變化、用戶需求變化做出快速敏捷的反應;第三,發現目標時,要像狼∞群一樣,充滿血腥,團隊合作,傾力出擊。只有這樣,我們才能真正實現目標。